Administrarea informației. Management: Sistem de logistică informațională, Manager de flux de informații pentru cursuri

La prima vedere, răspunsul la această întrebare este destul de simplu. Un manager de informații este un angajat al companiei care se ocupă de probleme de management legate de furnizarea de informații, prelucrarea informațiilor și automatizarea acestor procese.
Cu toate acestea, în majoritatea companiilor rusești, nu numai mici și mijlocii, ci și în cele mari, nu veți găsi un angajat sau un grup de angajați care ar fi angajat în managementul IP specializat. Cu privire la întrebarea cine este implicat în suportul de informare, cel mai probabil nu va exista niciun răspuns. Răspunsul la întrebarea cine se ocupă de echipamente și software pentru prelucrarea informațiilor va fi simplu - „programatori”. Prin „programatori” înțelegem specialiști în software în sensul cel mai larg.
Situația în care toate problemele de aplicare a tehnologiilor informaționale sunt rezolvate de „programatori” s-a dezvoltat istoric. Orice IS se bazează pe un set de aplicații care reflectă resursele sale și sunt de interes direct pentru proprietar și utilizatori. Aplicațiile sunt cele care stau la baza sistemului informațional, și nu computerele, rețelele și programele, al căror rol este de fapt secundar. „Utilitatea” IP pentru utilizatorul final este determinată tocmai de aplicații. Acest lucru duce adesea la faptul că performanța departamentelor IT este măsurată prin nivelul de asistență oferit angajaților companiei cu aceste aplicații. Potrivit unui studiu realizat de specialiști din marile companii occidentale, lista cu zece motive pentru cele mai frecvente apeluri către personalul administrativ este următoarea: Nu pot scrie
Conflicte DLL sau nepotrivire Parola uitată Probleme de conectare Probleme de e-mail Probleme de acces la distanță Întrebări precum „cum se face?” Sistemul se blochează sau se blochează
Defecțiune hardware. Necesitatea de a restaura fișierul șters.
Astfel, atât utilizatorii finali ai IS, cât și conducerea companiei, de regulă, au de-a face cu un specialist în componentele sistemului Software.
Un alt factor care influențează este faptul că accentul în IP s-a mutat pe zona software-ului: programatorii au depus mult efort pentru a dovedi valoarea independentă a programelor ca produse. Programele au dobândit valoare intrinsecă, atât din punctul de vedere al programatorilor, cât și din punctul de vedere al managerilor. Cu toate acestea, acest punct de vedere uită faptul că PAK este întotdeauna o singură entitate.
Odată cu abordarea de mai sus a managementului suportului informațional, procesării informațiilor și automatizării acestor procese, toate deciziile privind formarea sistemului revin specialiștilor din domeniul Software. Acest lucru implică faptul că programatorul este educat enciclopedic. Acesta ia toate deciziile privind arhitectura și configurarea sistemului, realizează proiectarea detaliată, creează documentație, definește cerințele pentru personalul IT și utilizatorii finali, oferă instruire pentru angajații la toate nivelurile sistemului și așa mai departe.
Astfel, specialistul Software preia toate functiile managerului de informatii. Atunci când se creează IS mari într-o întreprindere mare, pericolul unei astfel de abordări este pe deplin recunoscut de conducerea întreprinderii. Pentru întreprinderile mici, de regulă, acest lucru nu se întâmplă. Din punctul de vedere al managementului unei întreprinderi mici sau mijlocii, este suficient să atragi o „persoană cu cunoştinţe” în companie care să rezolve toate problemele.
Experții în domeniul dezvoltării și implementării SI au analizat în detaliu consecințele unei astfel de abordări. Le enumerăm pe cele mai comune dintre ele.
Programatorul creează un sistem informațional (inclusiv produse software direct) „pentru el însuși”. Deciziile se bazează pe preferințele personale.
Nu există un concept unic de IP. Conceptul de IP și detaliile funcționării acestuia nu sunt de acord cu nimeni. Defectele identificate în timpul implementării sunt eliminate din mers.
Nesocotite în timpul dezvoltării cerințelor utilizatorilor finali sunt rezolvate "pe măsură ce mergem." Modificarea programelor individuale și a pachetelor software nu este în concordanță cu structura generală a IS. Documentația nu este creată nici pentru soluțiile de proiectare IC, nici pentru produsele software. În această situație, activitatea companiei depinde în mare măsură de unul sau mai multe persoane. Plecarea autorilor AIS ar putea fi un dezastru.
Pe lângă aspectele negative evidente enumerate ale transferului controlului sistemului către un specialist în software, există unele neevidente. Lipsa unei strategii clare de dezvoltare a PI
Legătura slabă a soluției din domeniul AIS cu sarcinile generale ale conducerii companiei: managerii nu dedică un specialist în informații sarcinilor companiei, dar nu este interesat de acestea. Lipsa unei justificări economice pentru eficacitatea AIS.
În contextul dependenței tot mai mari a eficienței funcționării companiilor față de SI, este nevoie de planificarea aproape zilnică a activităților departamentului IT, inclusiv nu doar de contabilitate financiară, ci și de menținerea unui program de lucru în concordanță cu planul strategic. obiectivele intregii organizatii. Specialiștii IT trebuie să asigure nivelul necesar de livrare a serviciilor într-un anumit interval de timp și în conformitate cu costurile planificate.
Trebuie reglementate activitățile departamentelor care asigură funcționarea AIS al companiilor. Importanța ridicată a regulilor și reglementărilor este determinată și de faptul că acestea permit managerului IT să evalueze performanța serviciului și să ofere conducerii de vârf a companiei date obiective privind performanța unității. Introducerea reglementărilor în viața de zi cu zi provoacă o bătaie de cap oricărui manager. Pentru a transforma angajații IT în aliații săi, trebuie să-i convingă de necesitatea introducerii unor reglementări. Este mai ușor să utilizați o abordare directivă sub forma unui ordin și să controlați cu strictețe executarea acesteia. Totuși, în acest caz, managerul IT însuși își asumă întreaga responsabilitate pentru rezultatul final, iar pentru a reuși, trebuie să cunoască temeinic structura departamentului IT și să aibă o bună înțelegere a specificului afacerii organizației.
Metoda de reglementare a muncii, compoziția și conținutul regulamentelor ar trebui alese pe baza specificului activităților organizației. Următoarele reguli și reglementări pot fi distinse ca fiind principale:
reguli pentru munca personalului în situații de urgență; reguli pentru efectuarea de modificări în sistemul informațional;
reguli de acces;
reglementări pentru backupul datelor; reguli de răspuns la solicitările utilizatorilor; reglementări pentru interacțiunea cu alte departamente; Acord privind nivelul serviciilor
Elaborarea regulilor și reglementărilor, desigur, este sarcina companiei IM.
Trei sferturi din situațiile de urgență care apar în infrastructura IT sunt legate într-o oarecare măsură de erori umane - întreținere necalificată, modificări neautorizate, testarea de noi soluții fără pregătire adecvată, planificare strategică incorectă care nu ține cont de dinamica dezvoltării sarcinilor. fiind rezolvată. Prin urmare, menținerea calificării înalte a persoanelor implicate în suportul de sistem și asigurarea „capacității lor de luptă” este și sarcina unui manager IT.
Este destul de evident că soluționarea sarcinilor de coordonare a activităților departamentului IT și a întregii companii, problemele contabilității financiare, întocmirea unui program de lucru, reglementări, problema menținerii calificării înalte a personalului nu pot fi încredințate nici un specialist în software sau un specialist în echipamente tehnologice.
Din nefericire, mulți oameni încă percep știința managementului și organizării ca un verbaj aproape umanitar inutil. Managerul IT trebuie să fie în primul rând un manager de producție extrem de eficient. Drept urmare, companiilor le lipsește încrederea în ideea de a forma manageri IT de către organizațiile de formare. Prin urmare, întreprinderile preferă să „crească” managerii IT (= manager IT) pe cont propriu (în principal de la specialiști tehnici). Această abordare este pe deplin justificată, deoarece experiența practică este într-adevăr un profesor grozav, iar rezultatele muncii caracterizează o persoană mai bine decât orice examen. Dar învățarea prin încercare și eroare are dezavantajele ei. Multe probleme în managementul IT sunt tipice, iar industria modernă a dezvoltat deja metode eficiente de rezolvare a acestora.
Astăzi, un manager IT este o specialitate separată care necesită un set specific de cunoștințe. Din păcate, încă nu există un standard educațional unic care să reglementeze pregătirea managerilor IT.
Amploarea sarcinilor pentru conducerea departamentelor IT ale companiilor vorbește în favoarea managementului profesional al informațiilor. Pentru a rezolva aceste probleme, este necesar
doar cunoștințe în domeniul IT, dar și cunoștințe în domeniul managementului, economiei, finanțelor, dreptului.
Complexitatea sarcinilor cu care se confruntă managementul IT modern dă naștere nevoii unei creșteri profesionale adecvate a managerilor IM înșiși. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, liderii de afaceri nu sunt dispuși să investească în dezvoltarea abilităților de management IT. Cu toate acestea, programele de formare de top management până la nivelul de Master of Business Information (MBI) sau Chief Information Officer (CIO) câștigă treptat popularitate în Rusia.
Astfel: un angajat care este angajat în planificare în domeniul SI, ia decizii cu privire la arhitectura și structura sistemului, se ocupă de organizarea implementării, operațiunii și întreținerii AIS, în general, acele sarcini care sunt alocate IM sarcini - acesta este tocmai managerul sistemelor informatice. Pentru a îndeplini eficient funcțiile de management, el nu ar trebui să-și asume probleme de întreținere și programare.

Mai multe despre subiectul Capitolul 1.5. Cine este un manager de informații?:

1. Capitolul 2.1. Formarea mediului tehnologic al sistemelor informatice
2. 3.1.2. Caracteristicile inovațiilor în domeniul tehnologiei informației
3. CAPITOLUL II SEMNE ŞI TIPURI DE CREDIT DE STAT. CONDIȚII FAVORABILE PENTRU DEZVOLTAREA SA

- Dreptul de autor - Advocacy - Drept administrativ - Proces administrativ - Drept antimonopol și concurență - Proces de arbitraj (economic) - Audit - Sistem bancar - Drept bancar - Afaceri - Contabilitate - Drept proprietate - Drept și management de stat - Drept și proces civil - Circulație monetară, finante si credit - Bani - Drept diplomatic si consular - Drept contractual - Drept locuinte - Drept funciar - Dreptul votului - Dreptul investitiilor - Legea informatiilor - Proceduri de executare -

[Procesul de management se realizează prin schimbul de informații între subsistemele de control și gestionate. Însuși procesul de schimb de informații în management se numește comunicare. Comunicațiile sunt legătura dintre funcțiile de management.

Planurile, de exemplu, nu pot fi realizate decât dacă sunt comunicate persoanelor care ar trebui să le realizeze.

Până când angajații nu înțeleg ce recompensă le poate oferi o organizație pentru o muncă bine făcută, ei nu pot fi suficient de motivați pentru a performa bine pentru aceasta.

Comunicarea este, de asemenea, importantă în funcția de control. Managerii au nevoie de informații despre ceea ce s-a realizat pentru a evalua corect dacă obiectivele au fost atinse.

Prin urmare, pentru managementul eficient al organizației, sunt necesare un sistem de suport informațional de înaltă calitate și comunicații stabilite în mod eficient]

Comunicare- este procesul de schimb de informații între două sau mai multe persoane (între indivizi, grupuri sau organizații). Acesta este un element necesar al activității managerului, care vă permite să comunicați cu subalternii, să primiți informații pentru luarea deciziilor și să mențineți contacte de afaceri cu partenerii.

Scopul principal al procesului de comunicare este de a oferi o înțelegere a informațiilor care sunt schimbate. Pentru a face acest lucru, este necesar să acordați atenția cuvenită tuturor elementelor și etapelor procesului de comunicare.

În procesul de schimb de informații, se obișnuiește să se distingă 4 de bază element:

1) expeditor- o persoană care generează idei sau colectează informații și le comunică

2) mesaj- informaţia efectivă codificată cu ajutorul simbolurilor;

3) canal- un mijloc de transmitere a informaţiei;

4) destinatar- persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care le interpretează.

Atunci când fac schimb de informații, expeditorul și destinatarul trec prin mai multe etape interdependente. Sarcina lor este să compună un mesaj și să folosească un canal pentru a-l transmite în așa fel încât ambele părți să înțeleagă și să împărtășească ideea originală. Acest lucru este dificil, deoarece fiecare etapă este în același timp un punct în care sensul poate fi distorsionat sau complet pierdut. Etapele comunicarii:

nașterea unei idei;

codificare și selecție de canal;

difuzare;

decodare.

Nașterea unei idei . Schimbul de informații începe cu formarea unei idei sau selecția acesteia. Expeditorul decide ce idee sau mesaj trebuie schimbat. În această etapă, ideea nu a fost încă tradusă în cuvinte sau nu a căpătat o altă formă în care să poată servi pentru schimbul de informații.

Din păcate, multe încercări de comunicare eșuează în prima etapă deoarece expeditorul nu petrece suficient timp gândindu-se la idee. Un manager ar trebui să fie ghidat întotdeauna de regula „nu începe să vorbești înainte de a începe să gândești”.

Codificare și selectare a canalului. Înainte de a transmite o idee, expeditorul trebuie să o codifice folosind simboluri, folosind cuvinte, intonații și gesturi pentru aceasta. Această codificare transformă o idee într-un mesaj.

Expeditorul trebuie să selecteze, de asemenea, un canal compatibil cu tipul de caractere utilizat pentru codificare. informații orale pot fi transmise prin comunicare personală, întâlniri de grup, convorbiri telefonice, teleconferințe etc.; informatii scrise: prin intocmirea si transmiterea diverselor documente (comenzi, scrisori de afaceri, grafice de productie si expediere a produselor etc.) prin canale de informare intra-firma, posta, incl. electronic, fax etc.

Dacă canalul nu se potrivește cu ideea care s-a născut în prima etapă, schimbul de informații nu va fi eficient.

Alegerea mijloacelor de comunicare nu ar trebui să se limiteze la un singur canal. Este de dorit să folosiți două sau mai multe mijloace de comunicare. Procesul devine mai complicat deoarece expeditorul trebuie să stabilească succesiunea de utilizare a acestor mijloace și să determine intervalele de timp în succesiunea transmiterii informațiilor. Cu toate acestea, studiile arată că utilizarea simultană a schimbului de informații oral și scris este de obicei mai eficientă decât schimbul de informații scrise singur.

[A doua etapă a procesului de comunicare poate fi comparată cu operațiunea de ambalare. Multe produse cu adevărat bune nu se vând până când nu sunt ambalate într-un mod care este atât de înțeles, cât și atrăgător pentru consumator. De asemenea, mulți oameni cu idei grozave nu reușesc să le împacheteze cu simboluri și să le pună în canale care sunt semnificative pentru destinatar. Când se întâmplă acest lucru, ideea, chiar dacă este frumoasă, de multe ori nu găsește „vânzări”.

Se crede că pentru mesaje simple, de rutină și foarte accesibile, ar trebui folosite mijloace simple de transmitere a informațiilor, de exemplu, memorii, anunțuri pe panouri care oferă informații limitate. În schimb, pentru mesaje complexe și importante, este necesar să folosiți mijloace complexe, de exemplu, comunicarea personală, care oferă feedback imediat, vă permite să extindeți cantitatea de informații primite datorită componentei non-verbale]

Difuzare. În această etapă, expeditorul folosește canalul pentru a livra mesajul destinatarului. Este vorba despre transmiterea fizică a unui mesaj, pe care mulți oameni îl iau în mod eronat drept procesul propriu-zis de comunicare. Totodată, transferul este doar una dintre cele mai importante etape prin care trebuie trecută pentru a aduce ideea altei persoane.

Trimiterea unui mesaj și trimiterea acestuia nu trebuie confundate. Transferul se efectuează numai în cazul în care destinatarul a primit efectiv mesajul.

Decodare. După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică. Decodarea este traducerea caracterelor trimițătoare în gândurile destinatarului. Decodificarea include percepția mesajului de către destinatar (ce a primit), interpretarea acestuia (cum a înțeles) și evaluarea (ce și cum a primit). Comunicarea are succes atunci când destinatarul a primit, a înțeles și a acceptat mesajul trimis. Cu cât mesajul decodat este mai aproape de intenția exprimată de expeditor, cu atât comunicarea este mai eficientă.

Dacă reacția la idee (mesaj) nu este necesară, procesul de schimb de informații ar trebui finalizat. Cu toate acestea, din punctul de vedere al unui manager, comunicarea ar trebui considerată eficientă dacă destinatarul a demonstrat înțelegerea ideii.

[Studiile au arătat că doar 50% din încercările de a face schimb de informații duc la consimțământul reciproc al celor care comunică. Unul dintre motivele pentru o astfel de eficiență scăzută a comunicării este uitarea faptului că comunicarea este un schimb în care ambele părți trebuie să joace un rol activ. Schimbul de informații are loc numai atunci când o parte „oferă” informații, iar cealaltă o percepe. Pentru ca comunicarea să fie eficientă, subordonatul tău trebuie să-ți spună cum înțelege el sarcina și rezultatele așteptate ale activității. Acestea. prin feedback.]

Părere - răspunsul receptorului, indicând dacă informația transmisă este înțeleasă sau nu. Acesta poate fi orice semnal de la destinatar către expeditor - un semn din cap pentru a indica înțelegere, un răspuns rapid la e-mail etc.

Când destinatarul îi răspunde expeditorului, rolurile părților se schimbă. Între ele se formează un flux reciproc de informații, o reacție la mesajul primit. În acest caz, se stabilește un proces de comunicare bidirecțională.

Feedback-ul stabil poate crește semnificativ fiabilitatea schimbului de informații și poate evita cel puțin parțial pierderea și denaturarea acestuia.

Se numește interferență care creează bariere în calea schimbului de informații și denaturează sensul acesteia zgomot . Sursele de zgomot variază de la diferențe de limbaj și percepție, care pot schimba semnificația proceselor de codificare și decodare, până la diferențe de statut organizațional între supervizor și subordonat, care pot îngreuna comunicarea precisă.

Anumite zgomote sunt întotdeauna prezente, astfel încât în ​​fiecare etapă a procesului de schimb de informații există o oarecare distorsiune a sensului.

Orez. Procesul de schimb de informații

Un număr tot mai mare de întreprinderi rusești încep să exploreze probleme legate de fluxurile de informații. Ce este acest fenomen? Care este importanța fluxurilor de informații pentru dezvoltarea organizațiilor? Care sunt caracteristicile aplicării metodologiei studiului lor pentru întreprinderi din diferite industrii?

Semnificația practică a fluxurilor de informații

Printre domeniile în care fluxurile de informații au cea mai mare importanță practică se numără managementul întreprinderilor.

Pentru a îmbunătăți eficiența producției de mărfuri, precum și a calității acestora, a stăpâni producția de noi tipuri și a introduce tehnologii avansate, liderii companiilor folosesc o gamă largă de metode științifice și aplicate.

Fluxurile de informații din organizație contribuie în mare măsură la calitatea muncii managerilor în toate domeniile notate.

Explorându-le, companiile pot rezolva cu succes problemele asociate exploatării resurselor de producție existente.

Aplicarea fluxurilor de informații în producție

Să luăm în considerare prin ce mecanisme sunt implicate fluxurile de informații în întreprindere. De regulă, companiile încearcă să le construiască în proiecții de sistem. La baza formării cărora se află resursele informaționale (având atât origine internă, cât și externă).

Un model tipic al fluxurilor de informații într-o companie, așa cum am spus mai sus, reflectă interesul conducerii companiei pentru îmbunătățirea calității managementului. Alinierea acestuia presupune rezolvarea următoarelor sarcini principale:

• implementarea sistemelor de control pe liniile de producție;
• analiza calității surselor de informații, colectarea acestora, evaluarea semnificației și perspectivelor de implicare în afaceri;
• modelarea mecanismelor de influenţă directă a informaţiei asupra proceselor de producţie;
• crearea și actualizarea bazei de cunoștințe corporative;

Algoritmul specific pentru construirea modelului depinde, de regulă, de specificul industriei companiei. În unele segmente, schimbul de informații atât în ​​cadrul corporației, cât și cu piața externă poate fi dificil din cauza secretului sau a dificultăților tehnologice în compilarea datelor în fișiere și apoi transferarea acestora către destinatar.

Criteriile de clasificare general acceptate care ar face posibilă denumirea fără ambiguitate a tipurilor de fluxuri de informații nu au fost încă dezvoltate în școala modernă de marketing rusă. Prea multe aspecte problematice care reflectă studiul datelor. Cu toate acestea, printre experți, este destul de comun un model care împarte fluxurile în tipuri în funcție de natura informațiilor. Deci, ele pot fi:

1. financiar;
2. tehnologic;
3. marketing;

Aceasta, desigur, este departe de a fi o clasificare exhaustivă a fluxurilor de informații. Desigur, lista poate fi continuată. Exemplele specifice de fluxuri de informații pot fi foarte diferite. Este important doar să nu le confundați din cauza consonanței cu fenomenele din industrie. De exemplu, fluxurile financiare și informaționale care implică decontări în formă de numerar și non-numerar, reflectând informații, statistice sau analitice, asupra mișcării fondurilor nu sunt același lucru. Cu toate acestea, primul poate fi completat destul de calitativ de cel din urmă.

Utilizarea fluxurilor ca instrument competitiv

Dacă în companie este implementat un sistem de fluxuri de informații care funcționează corect, atunci acesta poate deveni un avantaj competitiv semnificativ al companiei. În ce aspecte?

În primul rând, în managementul proceselor tehnologice. Atunci când angajații responsabili ai companiei sunt furnizați în mod corespunzător cu informațiile necesare, acest lucru le permite să optimizeze mai eficient anumite etape ale producției. Informațiile obținute de specialiști ne permit să identificăm cele mai semnificative tehnologii din punct de vedere al profitabilității afacerii, precum și să le implementăm pe cele care sunt foarte probabil să devină astfel.

Un alt avantaj pe care îl oferă analiza fluxurilor de informații este îmbunătățirea calității managementului la nivel de personal.

Deținând datele necesare, structurile de management al personalului corporativ au în mâinile lor un instrument care le permite să organizeze mai eficient munca structurilor interne corporative.

Un alt factor competitiv pe care îl poate câștiga o companie prin utilizarea fluxurilor de informații în activitatea sa este distribuirea mai bună a resurselor financiare și materiale.

Având informațiile necesare, managerii vor ști în ce volume și unde să direcționeze mai intens fluxurile de numerar și materiile prime și unde mai puțin.

Toți cei trei factori de mai sus fac firma mai puternică într-o potențială confruntare cu concurenții. Fluxurile de informații fac posibilă, în primul rând, depășirea jucătorilor de pe piață datorită unei mai bune comunicări între structurile interne ale corporative. Drept urmare, producția este mai eficientă, profitabilitatea este mai mare, prețurile sunt mai competitive, ceea ce înseamnă o atractivitate tot mai mare în ochii cumpărătorilor sau clienților din segmentul lor.

Practica de management al informației

Prin ce mecanisme practice gestionează companiile fluxurile de informații? De regulă, schimbul de date și analiza acestora se bazează pe interacțiunea angajaților responsabili cu munca în domeniile relevante prin documente interne ale companiei, resurse de rețea și web și, uneori, surse financiare. În ele, de regulă, în forma cea mai fiabilă (spre deosebire de, de exemplu, negocierile orale, corespondența dintre angajați etc.) este menționată starea actuală (sau planificată) într-o anumită structură a organizației.

Există o categorie specială de persoane implicate în managementul unui sistem informațional corporativ – generatorii de informații. Ei dețin „autoritatea” tipurilor de date discutate mai sus. Nuanța principală aici este că într-o întreprindere (mai ales dacă este o companie mare) în unele cazuri este problematică identificarea anumitor angajați care au participat la generarea anumitor informații. Motivul principal este că o parte semnificativă a documentelor (în special cele financiare) trece prin proceduri în mai multe etape de aprobare și ajustare la nivelul diferitelor niveluri de management.

Munca „autorilor” fluxurilor de informații poate fi fie spontană (adică documentele sunt formate ca un produs secundar al activității principale de lucru), fie desfășurată în mod regulat - pot fi specialiști a căror sarcină este să genereze ca multe date relevante pentru activitățile companiei.

Datele extrase din documentele interne ale companiei și din alte surse cu semne de fiabilitate sunt încărcate în sistemul informațional (sunt de acord că compania le are deja). După aceea, informațiile sunt analizate și se ia o decizie cu privire la modul de utilizare a documentelor. Dacă sunt prescriptive (de exemplu, sunt instrucțiuni), atunci managerii pot considera că este necesar să le facă ajustări sau, dimpotrivă, să le lase neschimbate. Dacă acestea sunt, de exemplu, documente contabile, atunci concluziile corespunzătoare cu privire la acestea pot fi transferate departamentului financiar pentru analiză și raportare ulterioară.

În cele din urmă, totul se reduce la asigurarea faptului că fluxurile de informații sunt într-un fel implicate. Iar cele care nu sunt de folos practic au fost excluse din circulatie. Semnificația aplicată este principalul criteriu de informare în întreprindere.

Tehnologii de rețea

O serie de experți numesc utilizarea tehnologiilor de rețea principalul criteriu pentru calitatea funcționării unui sistem informațional corporativ. Ce înseamnă aici?

Faptul este că mișcarea fluxurilor de informații, în mod ideal, potrivit experților, ar trebui să aibă loc conform principiului multi-vectorului. Adică, cu cât sunt mai puține canale închise (și, de asemenea, unidirecționale), cu atât mai bine. Cu cât oamenii sunt mai competenți implicați în formarea și schimbul de date, cu atât afacerea este mai eficientă. Din punct de vedere tehnologic, rețeaua va fi cel mai optim canal pentru interacțiunea acestora. În practică, acesta poate fi un site web corporativ. Nu neapărat public - accesul utilizatorilor de Internet poate fi limitat complet sau parțial.

Tehnologiile de rețea, desigur, sunt utile și în ceea ce privește construirea de relații între companie și jucătorii externi, care, de altfel, pot fi și generatori de informații. Fluxurile de informații externe, de ieșire, de exemplu, sub formă de solicitări ale clienților sau oferte comerciale din partea altor organizații, în multe cazuri sunt date de importanță aplicată.

De exemplu, după ce a primit de la clienți un anumit set de solicitări de eliberare a mărfurilor cu caracteristici care nu sunt încă caracteristice produselor fabricate, conducerea companiei poate decide să pună aceste produse în producție. Pentru că cumpărătorul dorește să le vadă pe ghișeu, informându-și despre dorințele sale prin canalul de informare pus la dispoziție de companie. Abilitatea de a comunica cu clienții poate fi, de asemenea, considerată un avantaj competitiv în afaceri.

Criterii de calitate a informației

Având în vedere modul în care se formează fluxurile de informații externe și interne, putem studia criteriile care determină calitatea informațiilor care intră în circulația intracorporală. Acești experți includ:

• relevanța (actualitatea);
• veridicitate (verificabilitate);
• relevanța (reflectarea problemelor reale);
• utilitate (semnificație aplicată);
• comprehensibilitatea (unicitatea interpretării);
• completitudine (nu este nevoie de clarificarea faptelor);

Procesul, care presupune verificarea informațiilor care circulă în cadrul companiei pentru criteriile de mai sus, este numit de unii experți controlling (de la controlul englez). Sarcina specialiștilor responsabili de această lucrare este de a minimiza prezența în sistemul informațional al companiei a datelor care nu îndeplinesc criteriile.

Despre control

O serie de experți investesc în termenul „controlul” sens suplimentar. În special, există opinia că aceasta este o activitate asociată nu numai cu analiza calității informațiilor, ci și cu interpretarea acesteia, identificând aspecte care afectează semnificația aplicată a informațiilor. În plus, există specialiști care reduc sensul termenului „control” doar la activitățile structurilor financiare și economice ale întreprinderii. Adică, în opinia lor, toate informațiile care se află în circulație în cadrul companiei ar trebui, în cele din urmă, să fie folosite pentru a optimiza profiturile și cheltuielile. Orice schemă a fluxurilor de informații în conformitate cu acest concept ar trebui analizată pentru impactul asupra profitabilității afacerii.

Sunt experți care îngustează oarecum funcțiile specialiștilor implicați în control. În teoria lor, această activitate ar trebui să se limiteze doar la colectarea de informații de la diverși generatori și distribuirea acestora către departamentele competente. În unele cazuri, controlorii pot forma structura optimă, în opinia lor, a fluxului de informații, formatul prezentării acestuia. Experții consideră că analiza și interpretarea acesteia ar trebui efectuate de structuri specializate într-una sau alta direcție a activității întreprinderii.

Adică, relativ vorbind, statisticile care reflectă consumul de vopsea în timpul producției de jucării ar trebui să fie transferate specialiștilor responsabili pentru etapa de producție corespunzătoare. Date financiare - la contabilitate etc. Controlul implică doar o funcție statistică. Studiul fluxurilor de informații este realizat de structurile competente ale companiei.

Valoarea managementului fluxului de informații

Să încercăm să stabilim în ce aspecte se exprimă cea mai mare valoare a managementului fluxului de informații. Să fim de acord că controlul are una dintre funcțiile centrale în acest proces (și nu numai în ceea ce privește colectarea și structurarea datelor).

Principala caracteristică a fluxurilor de informații este concentrarea obiectivelor managementului. Totalitatea datelor care circulă în cadrul corporației predetermina o creștere calitativă a nivelului de cunoștințe al fiecăruia dintre departamente, în mare parte datorită interacțiunii cu alte structuri ale companiei și conștientizării reciproce a relevanței sarcinilor cu care se confruntă întreprinderea.

Lucrul cu fluxurile de informații, precum și controlul (sub rezerva unei profunzimi suficiente a utilizării acestora) vă permit să detectați punctele slabe ale afacerii. Legăturile individuale de producție sunt îmbunătățite, produsele companiei devin mai bune și mai competitive.

Lucrul cu fluxuri de informații presupune concentrarea resurselor companiei (nu doar materiale, ci și de personal), identificarea celor mai puternice părți din modelul de afaceri, găsirea de noi surse de competitivitate, introducerea în companie a mecanismelor inovatoare de organizare a producției, netestate anterior.

Utilizarea fluxurilor de informații în logistică

În ce alte domenii sunt utilizate în mod activ fluxurile de informații? Logistica sigur. Care ar putea fi motivul pentru asta?

Afacerile care activează în producția și vânzarea de mărfuri se caracterizează nu numai prin informare, ci și printr-o mare varietate de fluxuri materiale - deplasarea produselor de la fabrică la consumatori, cu și fără intermediari, în interiorul țării și în străinătate. De fapt, logistica, care s-a transformat într-o industrie independentă, este responsabilă de această funcție. Caracteristica sa cea mai importantă este că fluxurile de informații și materiale pot fi studiate simultan în ea. Cum?

Experții consideră că gestionarea eficientă a fluxurilor de materiale depinde direct de calitatea procesării informațiilor care este utilizată în sistemele logistice.

Mult aici depinde de nivelul de cunoștințe deținut de manageri și specialiști care efectuează analiza relevantă.

Cert este că logistica este un domeniu relativ nou pentru Rusia. Și acele criterii care sunt tipice pentru sistemele informaționale, să zicem, de tip bancar sau industrial, nu sunt tocmai compatibile cu această industrie.

În primul rând, spun experții, la nivel de metode și principii. Din punct de vedere tehnologic, fluxul de informații logistice poate fi explorat prin instrumente tradiționale. Dar cum să le folosești corect în aspectul metodologic, logistica rusă încă învață să înțeleagă, cred experții.

În același timp, experții din industrie, după cum notează analiștii, fac unele progrese. Acest lucru se datorează în principal informatizării intensive a sectorului logistic. Acum, majoritatea angajaților companiilor ruse au acces la un computer și la tehnologii de rețea, iar software-ul relevant pentru activitățile de cercetare și analitică este în curs de dezvoltare. Companiile de logistică primesc mai multe oportunități de a fi deschise în cadrul tehnologiilor de rețea - atât în ​​ceea ce privește interacțiunea cu alți jucători de pe piață, cât și în ceea ce privește schimbul de date cu clienții.

Managementul informației se referă la organizarea și utilizarea sistemelor de suport informațional pentru procesele de producție și de afaceri dintr-o întreprindere. Se bazează pe o abordare sistemică care acoperă toate activitățile legate de planificarea și gestionarea proceselor menite să ofere întreprinderii informații relevante. Fiecare întreprindere ar trebui să aibă propria strategie de integrare a suportului informațional pentru luarea deciziilor, determinată de datele pașaportului produsului, ciclul său de viață și tehnologia de fabricație, metoda aleasă de prelucrare a datelor, mijloacele de transmitere a informațiilor către clienți și parteneri și alti factori.

Importanța suportului informațional al procesului logistic este extrem de mare. Subliniind importanța independentă pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi a gestionării fluxurilor și resurselor de informații, mulți experți evidențiază o logistică specială, informațională.

Într-adevăr, în centrul unui flux de materiale controlat eficient ar trebui să se afle un flux de informații controlat eficient. Există trei opțiuni pentru interacțiunea fluxurilor de materiale și informații, atunci când informația este înainte, însoțește și explică fluxul de materiale după ce acesta a trecut.

Fluxul de informații înaintea materialului urmărește eliminarea blocajelor din procesul de producție. Fluxul de informații care avansează în sens opus conține, de regulă, informații despre comandă; fluxul de informații avansat în direcția înainte - acestea sunt mesaje preliminare despre sosirea viitoare a încărcăturii.

Însoțit, atunci când simultan cu fluxul de materiale există informații despre parametrii cantitativi și calitativi ai fluxului de materiale, vă permite să identificați rapid și corect articolele de inventar și să le trimiteți la destinație.

Trecerea fluxului de informații rămas în urma fluxului de material este de obicei permisă doar pentru evaluarea acestuia din urmă. Urmărind fluxul de materiale în sens invers, pot trece informații cu privire la rezultatele acceptării mărfurilor în ceea ce privește cantitatea și calitatea, diverse reclamații, confirmări, informații despre decontări reciproce etc.

Scopul suportului informațional în logistică este de a permite gestionarea, controlul și planificarea integrată a mișcării materialelor și produselor. Acest lucru necesită un control complet al întregii mase de informații create și transmise. Problema contabilizării continue a rezultatelor funcționării sistemului devine din ce în ce mai urgentă, ceea ce contribuie la introducerea promptă a schimbărilor atât în ​​construcția, cât și în implementarea cursului proceselor de producție și distribuție a produselor. Astăzi reușesc acele companii care sunt capabile să culeagă și să proceseze cât mai rapid informații fiabile (despre starea finanțelor și depozitelor, despre circulația materialelor, despre prețurile de la concurenți etc.) și, după ce le-au analizat, realizează una sau o altă decizie – pentru a nu rămâne în urmă și a juca înainte.

Transformarea parametrilor și a datelor în informații de control urmează anumite principii. Principalul este principiul cantității minime de informații necesare, care se bazează pe principiile universalizării și detalierii optime a informațiilor. Nu mai puțin important este principiul fiabilității informațiilor colectate. Un grad ridicat de aleatorie a evenimentelor emergente duce adesea la indicatori instabili cu caracter temporar, care pot avea un impact semnificativ asupra valorii altor indicatori, deși temporari, dar semnificativi. Din dinamica și variabilitatea aleatorie a producției moderne decurge necesitatea respectării principiului constanței în colectarea informațiilor industriale și comerciale.

Managementul fluxului de informații implică implementarea următoarelor funcții tipice de bază:

Filtrarea fluxului, de ex. prelucrarea selectivă a unor date și documente și respingerea altor informații;
- acumularea de informații și stocarea datelor în matricea informațională;
- combinarea si separarea fluxurilor de informatii in structura sistemului informatic si in retelele de comunicatii;
- transportul fluxurilor de informatii;
- diverse transformări elementar-informaţionale;
- prelucrarea informatiilor care vizeaza obtinerea de date legate de implementarea operatiunilor logistice.

Serviciul de informare al sistemului logistic trebuie să îndeplinească anumite cerințe organizaționale.

Principalele includ următoarele:

A) serviciul sistematic, care se manifestă:
- în complexitatea tipurilor de servicii de informare, ținând cont de natura activităților consumatorilor și de sarcinile pe care le rezolvă în procesele logistice;
- în satisfacerea cuprinzătoare a nevoilor de informare care decurg de la angajații din sistemul logistic;
b) fiabilitatea serviciului, care presupune o astfel de furnizare de informații, atunci când în fiecare etapă a lucrării, consumatorul primește toate informațiile de care are nevoie la momentul potrivit și în forma cea mai convenabilă pentru el;
c) integralitatea serviciului, ceea ce înseamnă:
- integralitatea acoperirii lucrărilor efectuate de consumator;
- caracterul complet al aducerii către consumatorul specific a informațiilor necesare selectate pentru acesta din fluxul de informații;
d) diferențierea serviciului, care constă în faptul că fiecărui consumator i se furnizează individual informații care contribuie la rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite în procesul logistic.

Principalele componente ale componentei informaționale a logisticii sunt sistemele de prelucrare a informațiilor și transmitere a datelor logistice. Luarea deciziilor manageriale necesită nu numai disponibilitatea tehnologiei convenționale pentru generarea, colectarea și prelucrarea datelor, ci și crearea unei infrastructuri informaționale, de ex. crearea unui sistem de colectare și procesare a datelor în puncte predeterminate din lanțul de aprovizionare, schimb de informații între puncte și transfer de informații la diferite niveluri de management.

Varietatea și volumul mare de date colectate necesită o abordare sistematică a procesării acestora. În lume, volumul unei largi varietati de informații transmise prin infrastructura informațională și de telecomunicații se dublează la fiecare 2-3 ani. Problema „supraîncărcării informaționale” se rezolvă astăzi prin extragerea din întreaga matrice de date a informațiilor necesare nevoilor utilizatorului prin utilizarea mijloacelor perfecte de circulație, prelucrarea ulterioară și actualizarea în timp util a informațiilor. Tehnologiile moderne permit rezolvarea problemelor de comprimare a informațiilor interne și externe, utilizarea interfețelor benefice comercial, transferul de cunoștințe partajate între unitățile organizaționale și partenerii de cooperare.

Dezvoltarea rapidă a rețelelor de sisteme locale cu o structură superregională și chiar internațională duce la respingerea domeniilor de lucru clasice ale informaticii și la utilizarea pe scară largă a telecomunicațiilor. Crearea și funcționarea unei structuri de comunicare adecvate sunt legate de sarcinile de management al informațiilor, totuși, spre deosebire de înțelegerea general acceptată a managementului informațiilor în logistica informațională, fluxurile de informații între acțiuni (operațiuni) pentru coordonarea intra- și inter-firmă sunt în prim-plan.

Prelucrarea informațiilor logistice

În sistemul logistic, întregul curs de pregătire și luare a deciziilor este în mare măsură un proces de procesare a fluxului de informații. Prelucrarea completă și la timp a informațiilor ar trebui să asigure o legătură stabilă între procesele de aprovizionare, ținând cont de nevoile de producție și satisfacerea comenzilor existente pentru. În aceste condiții, decalajul de informații sau primirea promptă a acesteia poate duce la o întrerupere a furnizării unei întreprinderi cu un anumit tip de resurse, eșecuri în procesul de producție și la scăderea calității serviciului consumatorilor.

Gestionarea eficientă a fluxurilor de materiale este imposibilă în absența unui sistem informațional puternic care să ofere managerilor de diferite niveluri informațiile necesare și fiabile pentru planificarea și monitorizarea funcționării sistemului logistic. Luarea deciziilor manageriale este de neconceput fără un schimb adecvat de informații între diversele legături de management, fără o structură informațională definită de un sistem de fluxuri de informații atât între surse, cât și destinatari de sus în jos (managementul proceselor), de jos în sus (controlul procesului), și între diviziuni paralele ale diferitelor scopuri funcționale.

În cazul ideal, sistemul informațional joacă rolul „sistemului nervos central”, legând între ele planul de producție, planul logistic și vânzările, și asigură un management integrat al fluxurilor de materiale și informații care circulă în sistemul logistic.

Un sistem informatic al întreprinderii oferă astăzi un management optim al producției, inventarului, vehiculelor, calității produselor, sortării și ambalării, eliminarea timpilor de nefuncționare, întreținerea producției etc. Nu numai că planifică producția după metode îmbunătățite, monitorizează implementarea planului de lucru, întocmește hărți tehnologice, gestionează finanțele și resursele de muncă, dar îndeplinește și o serie de funcții „non-producție”. Printre acestea - controlul serviciului post-vânzare, distribuția produselor finite și marketingul.

Trebuie avut în vedere faptul că realizarea unui sistem informațional corporativ presupune costuri semnificative, a căror justificare depinde de o identificare clară a nevoilor de informații ale logisticii.

Procesul de identificare a nevoilor de informații poate fi gândit ca un „compromis” între costul obținerii informațiilor relevante și beneficiul de reducere a riscului care vine de la deținerea respectivei informații. În mod similar se rezolvă întrebările despre cantitatea de informații stocate în sistemul informațional, viteza de transmitere, procesare etc.

În același timp, la crearea unui sistem informațional, trebuie să se țină cont de faptul că nevoia de cantitate și calitate a informațiilor la diferite niveluri ale structurii ierarhice manageriale nu este aceeași. Aceasta înseamnă că sistemul informațional trebuie să furnizeze fiecărui nivel ierarhic informațiile necesare pentru a lua o decizie la acel nivel particular.

Sistemele informatice moderne sunt, în esență, rezultatul dezvoltării evolutive a sistemelor automate de management al întreprinderii. Noile condiții economice au dus la o schimbare a sarcinilor managementului întreprinderii. Ca urmare, au apărut noi cerințe pentru sistemele informatice automatizate.

Sistemul informatic modern este implicat în managementul integrat al logisticii și producției, asigurând procese de afaceri raționale.

Tehnologia informațională modernă oferă trei avantaje. Aceasta este o reducere a costurilor prin optimizarea proceselor de afaceri, inclusiv „comprimarea” acestora în timp, onorarea garantată a comenzilor în cantitatea potrivită și la timp, asigurarea calității produsului prin calitatea tehnologiilor de producție și management.

Introducerea unui sistem automat de management al întreprinderii permite creșterea vânzărilor cu cel puțin 15%, iar efectul economic al reducerii pierderilor plătește toate costurile pentru sistem în 1-2 trimestre de la începerea funcționării la scară largă. În același timp, pierderile operaționale sau profiturile pierdute sunt reduse cu 80-90%, iar pierderile strategice - cu 60-90%.

De exemplu, studiile arată că efectul global al implementării sistemului prin reducerea pierderilor în procesul de vânzare este de cel puțin 2% din vânzări. Acest lucru se datorează în primul rând minimizării pierderilor care sunt cauzate de întreruperile în aprovizionarea produselor din cauza defecțiunilor și erorilor în planificarea aprovizionării, informații incomplete sau pierdute, datorită vitezei reduse de procesare a aplicațiilor, flexibilității reduse în luarea în considerare a nevoilor clienților. , etc. Aproape aceeași cifră se obține la calcularea efectului economic al reducerii pierderilor în domeniul gestiunii stocurilor. Sistemul vă permite să primiți în modul de monitorizare informații despre starea unei anumite resurse materiale în orice locație de depozitare, în conformitate cu toate documentele externe și interne privind mișcarea acesteia, ceea ce vă permite să furnizați un mod de inventar continuu.

Sistemul informatic trebuie să asigure înregistrarea, stocarea și prelucrarea tuturor informațiilor esențiale pentru luarea deciziilor manageriale.

Managementul informațiilor (SIM) este o direcție modernă a managementului companiei. Starea SIM în diferite stadii de dezvoltare a organizației.

a izbucni criza nu se va schimba doar economia rusă, dar va servi și ca un impuls pentru schimbări inovatoare în sistemul de management în sine în organizații. Informația în acest caz devine nu doar un motor al progresului, este în esență o parte a managementului organizațional, care nu poate funcționa și depinde de „accidentul” obținerii de informații sau „deținerea de informații de către anumiți selecționați”, ci trebuie să funcționeze ca un proces - care să permită să ofere factorilor de decizie, informațiile practice necesare care să le permită să-și atingă obiectivele.

Informare, comunicare - de ce este nevoie?

M Trăim într-o lume în care totul este strâns legat și soluția unei probleme manageriale depinde direct de conștientizarea decidentului. În același timp, conform datelor furnizate pe portalul HRM.ru:

„Angajații companiilor americane învață cel mai adesea despre schimbările din organizațiile lor de la colegii lor, și nu de la conducere. Canalele informale de informare reprezintă principala sursă de informare pentru 68% dintre angajații din agențiile guvernamentale, 65% dintre angajații companiilor high-tech și 46% dintre angajații din sectorul financiar. În acest caz, cel mai adesea, angajații primesc informații importante despre schimbările din organizația lor în procesul de comunicare informală cu colegii lor. Ca canale de informare, participanții la un sondaj realizat de centrul de cercetare International Survey Research (participanții săi erau 16.000 de angajați din 104 companii americane) au menționat cel mai adesea „zvonuri”, „bârfe” și „„discuții în jurul mașinii de apă potabilă””. Potrivit aceluiași portal, 60% dintre locuitorii din „foggy Albion” consideră că comunicațiile din organizațiile lor nu sunt suficient de eficiente (rezultatele unui sondaj efectuat pe 1.000 de angajați ai companiilor britanice de către agenția de consultanță CHA)”

Problema este relevantă nu numai pentru companiile occidentale, voi oferi mai departe nu date statistice, ci unul dintre exemplele de management într-o companie rusă:

„Departamentul Finanțe a fost însărcinat cu reducerea creanțelor, iar Departamentul de Marketing și Vânzări a fost însărcinat cu atragerea de noi clienți, oferind o listă extinsă de beneficii.” La prima vedere, sarcinile de management corect stabilite nu numai că nu au fost rezolvate, ci au dus și la un conflict grav între departamentele organizației, din cauza: lipsei de coordonare între acțiunile departamentelor. Adesea, lipsa de informații despre ceea ce face unitatea vecină duce nu numai la pierderi economice grave, ci și la o pierdere mai complexă: „pierderea credinței că bunăstarea unuia depinde în mare măsură de succesul celuilalt”. Dar se părea că a fost mai ușor să se stabilească procesul de „fluxuri de informații interne”, a cărui sarcină principală este de a aduce în atenția angajaților informațiile relevante și de încredere de care au nevoie pentru o muncă fructuoasă, pentru a descrie o imagine completă a ceea ce este care se întâmplă în organizație și leagă împreună structuri organizaționale disparate. Nu este o coincidență că oamenii de știință germani W. Siegert și L. Lang au scris că: „Pâinea oamenilor dintr-o organizație este informația. ia şi comunicaţii. Dacă informațiile circulă în cadrul unei întreprinderi și comunicațiile cu lumea exterioară sunt întrerupte, însăși existența acelei întreprinderi este în pericol. Dar informația singură nu este suficientă. Doar atunci când este transformat și procesat corespunzător, adică. atunci când apar legături de comunicare, se asigură existența și funcționarea efectivă a organizației”. În același timp, înțelegem informația ca un set de informații stocate și transmise despre lumea înconjurătoare și procesele care au loc în ea, percepute de o persoană sau de un dispozitiv special. Iar sub comunicare - mijloace de comunicare și comunicare, contacte informaționale, care includ șase elemente: sursă, mesaj, canal de comunicare, destinatar, precum și procese de codificare și decodare.

Dar pentru ca procesul de disponibilitate și transmitere a informațiilor să nu funcționeze doar, ci să vadă eficiența funcționării sale, organizația trebuie să trăiască (parcurge) diferite etape ale dezvoltării sale. Să luăm în considerare modalitățile de evoluție a procesului „fluxul de informații” în „gestionarea informațiilor” și pentru aceasta vom folosi schema ciclului de viață al dezvoltării organizaționale (Fig. 1.) propusă de Yemelyanov E.N. și Povarnitsyna S.E. (Dezvoltare organizațională, 1996, nr. 2).

Orez. 1. Ciclurile de viață ale unei organizații
1 - formarea organizației, 2 - creștere intensivă, 3 - stabilizare, 4 - criză

Primul ciclu de dezvoltare este o petrecere.

În etapa de hangout - organizația își poate permite munca individuală a unui angajat sau a unei unități pentru colectarea, procesarea și transmiterea informațiilor. Principalele eforturi ale managementului sunt concentrate în acest caz pe perfecţionarea profesionalismului în comunicarea partenerilor. Principalele sarcini pe care managementul le rezolvă într-un proces de afaceri care nu a fost încă identificat sunt formulate după cum urmează:

Asigurarea calitatii negocierilor

Aplicarea metodelor de comunicare interactive, incl. probleme ale formelor interactive de lucru cu normă întreagă (organizarea muncii cu grupuri de diferite niveluri, seminarii, traininguri, formarea moderatorilor din rândul angajaților companiei),

Utilizarea instrumentelor media corporative (discuții prin ziar, intranet, conferințe pe internet, conferințe video, căsuțe de sugestii),

Eficiența utilizării unei combinații de instrumente de comunicare directă și indirectă.

Pentru implementarea acestor sarcini din domeniul comunicațiilor sunt implicați specialiști din domeniile de publicitate și/sau de lucru cu personalul, întrucât competențele lor profesionale permit rezolvarea acestor probleme.

În această etapă, etapa „primirii și transmiterii informațiilor” este foarte importantă, în timp ce deținătorii de informații se transformă în lucrători cheie, iar informațiile sunt concentrate în departamente în funcție de tipul lor de activitate, adică. dacă sunt necesare date privind fluctuația angajaților, acestea pot fi obținute doar de la departamentul de resurse umane. Conducerea, care se confruntă cu foamea de informații, depune mult efort pentru formarea angajaților în moduri de a transfera informații unul către altul, în timp ce angajații care au dobândit adesea abilitățile de a transfera informații încep să le folosească cu „beneficiu maxim pentru ei înșiși”. Conducerea, realizând complexitatea situației, când este în esență ostaticul unui angajat care poate (vrea) sau nu (nu vrea) să ofere informații, încearcă să controleze acest proces. Dar controlul asupra transferului, precum și prezența și absența informațiilor, poate fi foarte dificil, iar situația actuală obligă conducerea să treacă la următoarea etapă de dezvoltare - mecanizarea stocării și procesării datelor informaționale.

Al doilea ciclu de dezvoltare - mecanizare

În stadiul de mecanizare, scopul managementului este sistematizarea datelor informaționale. Sarcina de conservare, completare și furnizare promptă a informațiilor în această etapă este concepută pentru a furniza servicii IT. Pentru aceasta, specialiștii IT implementează sisteme: pentru gestionarea relațiilor: cu clienții (CRM) și furnizorii (SRM), cu personalul (HRM), pentru eficientizarea fluxurilor de informații, introduc managementul electronic al documentelor etc. În același timp, stocarea informațiilor nu este o singură unitate, ci software de afaceri - care este un instrument de lucru pentru controlul resurselor, incl. si informativ. În același timp, conștientizarea consumatorului de informații depinde de stabilirea „drepturilor de acces ale angajaților” de către specialistul departamentului IT. Apare o situație paradoxală - procesul de „flux de informații” este deja alocat, dar încă nu are proprietar, deoarece specialiștii care anterior au îndeplinit sarcini individuale nu au întreaga gamă de cunoștințe și abilități pentru a le gestiona, iar serviciile IT nu doresc să se ocupe de probleme care depășesc competența lor. În același timp, orice schimbare a canalelor de comunicare (de exemplu: în acordarea dreptului de acces la informații) de multe ori păcătuiește nu cu eficiență (din partea specialiștilor IT) și cu control slab (din partea managementului). După ce a rezolvat problema: controlul asupra informațiilor și comunicațiilor, la nivelul unui lucrător cheie, organizația devine ostatică a unui alt serviciu - IT. În plus, se pune problema managementului profesional al comunicațiilor, atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia. Specialiștii funcționali anteriori urmăresc adesea o politică axată pe rezolvarea problemelor pentru îndeplinirea funcționalității prescrise, fără a participa la implementarea obiectivelor strategice ale companiei, iar în această etapă se pune problema îmbunătățirii. componenta informatică a sistemului: pentru a gestiona comunicațiile de marketing, fluxurile financiare și materiale etc.

Al treilea ciclu de dezvoltare este antreprenoriatul intern sau managementul țintă (MBO).

La atingerea celei de-a treia etape de dezvoltare, scopul se formulează astfel - îmbunătățirea procesul de transfer de informații, în timp ce vorbim despre gestionarea comunicațiilor în fiecare proces de afaceri selectat separat. Organizația simte nevoia nu numai pentru colectarea, stocarea și viteza de transmitere (prelucrare) a informațiilor, ci trebuie să știe cine este responsabil pentru calitatea transmiterii cutare sau cutare informație. Sarcina calității în cadrul unui proces de afaceri dedicat este chemată să fie rezolvată de profesioniști (au primit o educație de specialitate în acest domeniu), astfel încât în ​​organizație apar specialiști în comunicare internă corporativă, marketing și PR, precum și specialiști în lucru cu acţionarii şi IR.

Pentru ei și informația este informația care reduce incertitudinea cunoștințelor consumatorilor cu privire la anumite obiecte sau procese (de exemplu, afaceri), și ca urmare, toate eforturile acestora sunt în implementarea aspectelor informaționale: crearea și întreținerea fondurilor de informații corporative, pregătirea materiale analitice, crearea de produse promoționale în direcția sa. În același timp, de foarte multe ori acțiunile lor nu sunt coordonate, de exemplu, un specialist intern în comunicare corporativă poate pur și simplu să nu fie conștient de activitățile desfășurate de un specialist în comunicare de marketing, iar un specialist în PR să nu știe despre programele desfășurate de un specialist. specialist IR. Aceste probleme apar adesea din faptul că fiecare dintre specialiștii menționați mai sus își implementează funcțiile în cadrul departamentului în care lucrează, neexistând o politică generală corporativă „în domeniul informației și comunicațiilor” sau este cunoscută doar la „persoana întâi”. Controlul asupra muncii unui specialist în domeniul informației și comunicațiilor este realizat de șef, care gestionează un anumit proces de afaceri și al cărui scop este atingerea unor indicatori cheie de performanță în direcția sa. Întrucât activitatea oricărei organizații vizează optimizarea utilizării resurselor și, prin urmare, managementul companiei se confruntă cu problema managementului informațiilor.

Al patrulea ciclu de dezvoltare - managementul calității

Utilizarea calitativă a resurselor în această etapă se realizează prin sistemul de management al informației și comunicațiilor în organizație, adică. ridică problema managementului informaţiei. Managementul informației este un proces de management, nu numai de către oameni care dețin informații, ci și prin acțiuni care fac posibilă identificarea lanțurilor de procese de afaceri, sub care sunt ajustate structurile organizaționale și suportul IT. În același timp, managementul informațiilor este unul dintre puținele procese dintr-o organizație care există în cadrul unor restricții rigid definite, cum ar fi:

· Intrarea procesului este o nevoie de informații, rezultatul este un serviciu de informare format, care este furnizat clientului și utilizatorului final.

· Procesul decurge independent de structura organizatorică și de sarcinile/operațiunile funcționale ale afacerii.

· Procesul de management al informației poate merge și în sens invers: de la serviciul generat, analiză eu Se identifică infrastructura T și o nouă nevoie care nu a fost luată în considerare înainte sau a fost nerevendicată.

Acest obiectiv este atins în procesul de management al informației (Procesul de management al informațiilor), care începe (la intrare) cu identificarea sau primirea nevoilor de informații ale clientului, iar la ieșire o listă de instrumente și date necesare pentru realizarea se formează scopuri. Sarcina în acest caz este de a identifica acest proces, reglementarea lui, reinginerirea (restructurarea radicală a procesului), precum și crearea și sprijinirea serviciilor de informare de bază. Specialiștii (managerii) pentru gestionarea fluxurilor de informații sunt responsabili de gestionarea acestui proces, iar toate acestea se realizează prin introducerea Sistemul de management al informațiilor (SIM), în timp ce este o parte integrantă a sistemului de management general.

Orez. 2. Rolul SIM în luarea deciziilor în organizație

Sistemul de management al informațiilor (SIM) permite unei organizații să combine tehnologii anterior disparate care erau subprocese în alte procese de afaceri și să formeze un proces de afaceri independent bazat pe acestea, care nu are doar intrări și ieșiri, dar face posibilă și evaluarea profit din exploatarea acestuia. De multe ori declarăm că informația este bani, dar controlul constant asupra utilizării acestei resurse este posibil doar prin introducerea unui sistem de management al informațiilor. În practică, lipsa controlului asupra fluxurilor de informații este adesea asociată nu cu lipsa de dorință a managementului de a controla acest proces, ci cu lipsa de informații despre practica de a le gestiona. Sistemul de management al informației (SIM) (Fig. 3.) este un sistem de management foarte tehnologic care obligă conducerea organizației să gestioneze informațiile prin planificarea necesității acesteia, oferind canal(e) de comunicare pentru transmiterea informațiilor, controlând saturația și eficiența acesteia. consumul acestuia. Planurile din acesta se formează pe baza unei analize a nevoii, iar procesul de gestionare a structurii informaționale presupune gestionarea nu numai a instrumentelor IT. -suport (subsisteme de suport tehnic, software și organizatoric), dar și prin alte canale de distribuție a informațiilor. În același timp, la ieșirea procesului de management al fluxului de informații, se primesc informații despre complexul de subsisteme bine stabilite, în care controlul este efectuat prin compararea cu standardele prescrise. În acest caz, fluxurile de informații nu funcționează doar pentru client, oferind satisfacție pentru nevoia de informații, dar permit și persoanelor responsabile să controleze procesul, de exemplu. in procesul de gestionare a relatiilor cu clientul, procesul de imbunatatire a sistemului devine un subproces important. Aici se formează comentariile la sistemul construit în SIM, problemele de îmbunătățire și suport tehnic sunt vizibile, precum și multe alte activități legate de fluxurile de informații. Acest principiu de gestionare a sistemului de management al inovației poate fi implementat în aproape orice mediu software, deoarece rezultatul general al procesului de management al informațiilor este un serviciu de informare format și care funcționează pentru client. Mai mult decât atât, munca zilnică în acest sistem este efectuată nu numai de proprietarii procesului - specialiști în domeniul „managementului informațiilor” (învățământul superior a început să-i formeze în ultimii ani), ci și de toți angajații organizației. care trebuie să ia decizii manageriale. Astfel, la implementarea SIM în cadrul oricărei organizații, în mod explicit sau implicit, are loc un proces de schimbare nu doar a sistemului de management, ci și a culturii corporative prin introducerea managementului informațional.

Orez. 3. Componentele unui SIM într-o organizație

Acest lucru se vede clar în experiența de implementare a SIM pe baza unei companii care activează în industria construcțiilor prin repararea și reconstrucția comunicațiilor inginerești. La momentul întâlnirii cu consultanții, pe lângă societatea-mamă, aceasta includea și o fabrică de materiale și structuri de construcții, un departament de mecanizare cu ateliere de reparație a utilajelor de construcții, divizii de construcții și instalații, precum și staționare și staționare la distanță dedicate. site-uri mobile pentru rezolvarea sarcinilor non-core. Scopul pe care conducerea companiei l-a stabilit pentru consultanti a fost formulat astfel: Pentru a crește viteza și calitatea transmiterii informațiilor de la directorul general la muncitorul obișnuit. Pentru a rezolva această problemă, consultanții au folosit descrierile existente ale proceselor de afaceri (organizația le ține în permanență la zi) și au efectuat cercetări privind starea domeniului informațional din companie. Pe parcursul lucrărilor de cercetare (interviuri și chestionare), s-au obținut date privind:

- Disponibilitatea acestei sau acelea informații în subdiviziuni;

- Nevoile de informare ale angajaților;

- Consecințe în cazul performanței de proastă calitate a funcționalului: din lipsa informațiilor necesare sau conținutului excesiv de informații al angajatului;

- Fluxuri de informații care circulă în organizație;

- Propunerile angajaților de îmbunătățire a muncii cu informații;

- Satisfacția cu calitatea, cantitatea și viteza de furnizare a informațiilor.

Pe baza datelor obținute, s-au determinat sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu:

1. Necesitatea efectuării lucrărilor privind implementarea managementului procesului de afaceri „Fluxul informațional și comunicarea” cu alocarea responsabililor cu gestionarea acestuia.

2. Dezvoltarea standardelor de primire și transmitere a informațiilor pentru fiecare poziție și domeniu de activitate, incl. crearea unei bănci de rapoarte și alte documentații în „1C: Enterprise 8 Management of a construction organization”.

3. Schimbarea ordinii de interacțiune cu clienții, antreprenorii, furnizorii și angajații prin trecerea la mijloace automate de comunicare (creare în cadrul actualului Internet -pagini de secțiuni pentru munca individuală a personalului, clienți, antreprenori, furnizori), iar în secțiunea cu informații despre fabrică și ateliere de reparații - pagini pe principiul „magazin online”.

4. Schimbări în cultura corporativă datorită:

§ Dezvoltarea canalelor de comunicare orizontale și verticale cu subdiviziuni staționare pe platforma „1C: Enterprise 8 Construction Organization Management” în integrare cu programe externe ( eu internet, poștă mobilă, banca client, magazin online etc.)

§ Implementarea serviciului „Poștă mobilă” pentru lucrul operațional cu site-uri nestaționare și angajați.

§ Închiderea direcției ziarului corporativ (ca canal ineficient de informare a angajaților), trecerea la mesaje SMS și dezvoltarea direcției individului web -pagina (cu acces organizat la Internet sau folosind poșta mobilă).

Pentru a implementa sarcina stabilită de conducerea întreprinderii, a fost necesar nu numai să se introducă „1C: Enterprise 8 Construction Organization Management”, ci și să o extindă semnificativ cu tipuri suplimentare: directoare, documente și rapoarte, să se organizeze munca online de la distanță. departamente, organizează munca cu poștă mobilă, Internet, efectuează lucrări de dotare șantiere cu camere video. De exemplu, introducerea lucrului cu poșta mobilă a necesitat nu numai introducerea datelor pe telefonul mobil al fiecărui angajat (cu acordarea acestuia de anumite drepturi de acces la o pagină individuală), ci și pur și simplu învățarea utilizatorilor cum să folosească serviciul oferit. Pe lângă toți angajații companiei, au fost instruiți și reprezentanți ai clienților, antreprenorilor și furnizorilor. În Fig.4. puteți vedea cum datele zilnice sunt generate nu doar de angajații companiei, ci și de contrapărți (antreprenori, furnizori), iar rezultatele activităților companiei sunt „transparente” pentru clienți.

Orez. 4. Rolul SIM în relațiile cu contractanții

Ca urmare a implementării SIM, consultanții nu numai că s-au confruntat, ci au rezolvat și o serie de probleme:

Rezistența (inerția) la schimbările din organizație;

Cultura corporativă și confortul muncii al angajaților în contextul transformărilor organizaționale;

Comunicarea în cadrul companiei și în afara acesteia;

Managementul schimbării: ajutând organizația să dobândească noi capacități;

IT eficient și comunicativ - soluții pentru atingerea obiectivelor de afaceri ale companiei;

Suport HR pentru inovarea organizațională;

Motivarea personalului în perioada schimbărilor;

- Utilizarea comunicării strategice cu angajații în timpul schimbărilor organizaționale globale.

Și acum oferim feedback-ul angajaților companiei înșiși cu privire la munca depusă la implementarea SIM:

Director general adjunct I.M. Besson: „Am simțit imediat efectul introducerii sistemului. Așa că obținerea unui raport despre activitatea departamentului de care am nevoie nu durează mai mult de 3 minute.Datorită imaginii vizuale de la fața locului (au fost instalate camere web pe șantiere - nota autorului), a devenit imediat clar cine lucra și cine raportare. Sala mea de așteptare a încetat să se aglomereze deoarece numărul persoanelor detașate la sediul central a scăzut.” Ea este susținută de șeful departamentului de personal: „Obișnuiam să petrecem 1,5-2 ore la înregistrarea unui angajat, iar asta este în cel mai bun caz, dar acum este de maximum 40 de minute. Nu este nevoie să sunați la departamentele: protecția și securitatea muncii, contabilitate, sănătate și siguranță și depozit, pentru că. datele sunt primite cu promptitudine. Nu mai conducem candidații la briefing, iar inginerul de siguranță vine în sala de negocieri și în timp ce înregistrăm angajatul, acesta conduce un briefing despre sănătatea și securitatea în muncă, iar apoi, în timp ce semnăm ordinul de angajare cu generalul adjunct, angajatul primește salopeta în depozit”. Da, iar angajații sunt mulțumiți de sistemul implementat, iată ce spune șoferul de macara Ilyas Avanesyan: „Anul trecut, am luat un împrumut de la o bancă și, pentru a obține certificate, am fost la birou de 6 ori, iar acum mai departe telefonul meu mobil pe pagina mea am spus că am nevoie de certificate pentru un împrumut și două zile mai târziu mi le-a dat bătrânul meu. E convenabil pentru noi.”

Concluzie

Rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona:

- Necesitatea introducerii unor sisteme de management al fluxului de informații din ce în ce mai complexe crește odată cu complexitatea sistemului de management în sine;

- Necesitatea de a gestiona o astfel de resursă ca informație apare odată cu nevoia de management al calității;

- Nu numai managerii, ci și toți angajații organizației sunt interesați de implementarea sistemului de management al informațiilor;

- În ciuda laboriozității educației personalului pentru gestionarea sistemului de management al informațiilor, avem la dispoziție astfel de specialiști;

- Sistemul de management al informației este o parte comună nu numai a sistemului de management dintr-o organizație, ci și o manifestare a culturii sale corporative.

Și aș dori să închei acest articol cu ​​cuvintele lui Miroslav Koshelyuk, director general al Agenției de Management al Comunicațiilor „Principle PR” și președinte al Clubului HR Digest: „Secretul proiectelor de integrare de succes nu este în anumite tehnologii, ci în” drive”, conștientizarea obiectivelor și determinarea de a le implementa. Dacă există unul, atunci totul se aplică.

„Raport către manager” - vă permite să organizați formarea și livrarea regulată a informațiilor despre situația actuală a întreprinderii către factorii de decizie. Este important ca, pentru aceasta, managerul să nu aibă nevoie să compună el însuși interogări sau chiar să lanseze 1C:Enterprise. Odată configurat, mecanismul „Raportați managerului” poate, în conformitate cu un program dat - de exemplu, în fiecare zi la ora 19:30 sau la fiecare 15 minute în timpul zilei - să publice automat pe intranet sau să trimită un raport la adresa de e-mail specificată. adrese, în care informațiile diverse despre activitatea întreprinderii sunt concentrate într-o formă convenabilă și vizuală pentru șef. Raportul oferă o analiză operațională a datelor privind diverși indicatori ai activității întreprinderii: privind implementarea planurilor de producție, asupra volumului vânzărilor, asupra creanțelor și datoriilor, asupra mișcării. fonduri monetare pe articole etc. Lista indicatorilor poate fi configurată individual pentru fiecare dintre șefii diferitelor departamente ale companiei.

Pentru comoditatea analizei, raportul oferă o prezentare grafică a datelor: grafice de comparare a indicatorilor efectivi cu cei planificați sau cu aceiași indicatori pentru perioadele precedente